襄樊段红兵联系方式

全“讲比”组办发〔204〕号为深入贯彻党的十八大十八届三中全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神，服务实施创新驱动发展战略，进一步推动“讲理想比贡献，奋力实现中国梦”活动（以下简称“讲比”活动）深入开展，营造群众性技术创新活动的良好氛围，全国“讲比”活动领导小组（国家发展改革委科技部国务院国资委和中国科协）决定对203－204年度在企业开展“讲比”活动中有突出贡献有示范作用辐射性强的先进集体创新团队创新标兵和优秀组织者进行评选表彰。年全年，金鹰公司完成销售收入亿元，同比增长%；实现产值亿元，比年翻一番；其中年出口额达到亿元，是年的倍。那么，金鹰公司是靠什么在困难重重的逆境中创造奇迹的呢？公司董事长党委书记段红兵给出的答案是：是科学发展观为金鹰插上腾飞的翅膀。强化研发提高核心竞争力金鹰公司原是一家小型修配厂，现如今已成为铁道部大型养路机械制造的基地，至年底，公司已形成了包括多个品种的大系列产品，广泛襄樊段红兵联系方式适用于国家铁路地方铁路城市轨道交通大型企业专用线的建设运营和养护，其市场占有率超过%。公司领导班子经过充分讨论后认为，“引才进家”首先要“建家于人才聚集之地”，要为人才营造良好的生活和工作环境。大城市对高端人才更具吸引力，为此，他们从年月开始运作，在武汉成立金鹰（武汉）铁路工程机械研发中心，于年月日正式揭牌，借助武汉的人才技术区位优势，目前研发力量达到人，其中博导人，高级工程师人。

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同时，与很多高校和科研单位建立了联合开发机制，与国内知名企业联合设计，大型养路机械关键部件展开协作。与此同时，他们加大研发经费的投入，公司年的投入达到多万元，年投入万元，占销售收入的%。公司现已拥有多项技术，其中FX-型恒张力放线车WY-型物料运输车QS-60型道砟清筛机等项产品填补了国内空白。在年年初的职代会上，公司将年视为完成铁道部十一五装备计划的关键年，同时也是实现金鹰二次腾飞的关键一年。然而，董事长段红兵和班子成员早已谋略在胸：在狠抓产品研发源头控制的同时，放眼可利用资源，跨越围墙办厂，加快企业工业化改造步伐，再造工艺流程，使企业向集团化方向迈进。公司将路局划拨给的原襄樊客车车辆段场地建设成轨道车辆等常规小机生产基地，把划拨给公司的原六里坪机务段场地建成公司产品大修基地，腾出来的公司本部作为大型养路机械生产基地。常规小机基地于年月正式形成规模，六里坪大修基地也于年月正式投产，基本能够满足了大机以外的小机产品生产及大修。此外，针对大机产品配备的设备也已陆续到位，其中数控车床整车抛丸设备数控高速车轴磨床等设备已投入使用。

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目前，由大机生产本部重型轨道产品生产基地产品试验基地郑州生产基地大修公司等部分组成的金鹰公司已初具集团化规模，这为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。战略合作携手共创多赢面段红兵经常提醒公司的干部职工：我们必须用更宽的视野更新的理念更广的胸怀去解决发展中的问题。目前都已形成生产能力，在保证既有常规小机产品市场占有率的同时，更使公司能够集中精力开展大型养路机械的研发生产。与此同时，公司襄樊段红兵联系方式还大力开展总成委外协作生产，先后选择战略合作方家，标的额约万元，占总采购金额约%。通过战略合作，昔日的竞争对手变成了合作伙伴，既避免了价格竞争，又间接提高了生产能力；通过战略合作，公司既解决了人力设备不足问题，襄樊段红兵联系方式还解决了仓储资金短缺以及后期的产品维护等问题；更重要的是，通过这种合作，使公司能够腾出时间和精力全力以赴完成铁道部“十一五”计划。公司总经理杨林勇在职代会上的《行政报告》中，明确列出了年要为职工办好“增加职工收入建立职工活动中心改善职工生产生活条件”等六件实事。

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年上半年，尽管公司生产任务繁重，工业化改造紧张实施，其他工作千头万绪，但计划中要为职工办的实事一件也没落下。广大职工群众正是感受到公司不折不扣地落实以人为本的科学发展观，主人翁意识责任意识爱岗敬业意识自觉增强。有一组显示工效比的数据可以佐证：制动组装动力系年月交验台，年月交验0台；组装班李松年月清算工时，年月11清算工时；制动班李如来年月清算工时，年月清算工时。但年全员劳动生产率却达到了万元/人年，比年万元/人年同比增长%。而只有切实树立和落实科学发展观，牢牢抓住以人为本的科学发展观的核心，才足以促使人的主动性充分释放，促进社会主义和谐社会的构建。Internet信息服务(IIS)技术信息（为技术支持人员提供）转到Microsoft产品支持服务并搜索包括和的标题。

打开IIS帮助（可在IIS管理器(inetmgr)中访问），然后搜索标题为网站设置常规管理任务和关于自定义错误消息的主题。月日，在湖北省职工奋战十二五建功在荆楚劳动竞赛表彰暨动员大会上，金鹰重型工程机械有限公司被授予湖北省五一劳动奖状。近几年来，他们紧紧抓住铁路建设发展的黄金机遇期，解放思想，主动作为，狠抓产品研发质量监管产能扩充队伍建设，实现着一年再造一个金鹰厂的目标，创造着前所未有的金鹰时速。是什么让他们在短短的两年多时间内创造出金鹰的奇迹呢？近两年，金鹰公司把提升研发能力作为要务，全面推进大型养路机械等高端产品的研发，加快实施产品战略转型，紧紧抓住铁路大发展的历史机遇，牢牢占据市场主导地位面对近两年来大规模铁路建技术装备现代化的难得机遇，金鹰公司董事长党委书记段红兵和其他领导班子成员敏锐意识到，这是实现公司做强做优发展壮大确保十一五项目顺利完成最为关键的时期。

必须以战略眼光抓紧抓好新技术新产品的研发，使公司在激烈的市场竞争中勇立潮头，站稳国内市场，走向国际市场。

同时，积极与浙江大学华中科大中南大学西南交大铁科院等高校和科研单位建立了联合开发机制，与美国意大利德国等世界知名企业开展技术合作，构建的研发平台。他们紧盯高速铁路市场需求，进一步加大研发投入，组织重点项目攻关，通过研发自主知识产权和科技领先的拳头产品，不断提升核心竞争力。年，公司组织对适应高速铁路用的公里高速轨道车接触网检修作业车开展攻关，于当年月份研发成功，前后不到个月。

由于技术领先，设计先进，铁道部相关部门决定以该公司的图纸为标准统一产品型号，并按相应的技术规格书统一招标采购，同行厂家必须购买该公司图纸进行生产，牢牢占据了重型轨道车辆和电气化作业车辆的技术主导和市场主导地位，当年销售额突破亿元。在铁道部大机装备技术引进中，金鹰公司承担了打磨列车捣固车清筛机大修列等种大型养路机械产品项目。

他们采取高标准引进联合设计开发自主设计制造的方式，开展原始创新集成创新消化吸收再创新，全面掌握核心技术，推进产品国产化，打破国外企业的技术垄断和市场垄断。年种产品全部实现了首台出厂，其中打磨列车在去年月初的北京第十届国际铁路装备展会上展出，受到了各国专家的好评。近两年，金鹰公司把视野放得更宽，采取科学运用整合公司内外部各类资源，跨越围墙办厂，实施资源整合，迅速扩充生产能力，短平快形成了规模生产能力，解决了产能不足的突出矛盾年以前，公司每年的产值一直在亿元左右徘徊。公司按照高标推进突出大机的原则，把路局划拨的武昌客车段襄樊检修车间，建成轨道车辆等常规小机产品生产基地，达到年产个亿的生产能力；把原六里坪机务段检修车间建成产品大修基地，满足大机以外轨道车辆的大修；将公司本部改造为大型养路机械生产基地，新建大机总装车间多层厂房，全面调整和升级轮对生产线，配备先进的大型数控装备，快速形成年产个亿的大机生产能力。以集中打包采购为原则，对现有外协外购供方进行整合，通过选择有实力的供应商签订战略合作协议，结成稳定的战略合作联盟。与郑州工务机械厂等家单位达成战略合作关系，开展轨道车电气化作业车合作生产；与西安工务机械厂等个单位开展轨道车大修合作。

通过战略合作的实施，将竞争对手变成合作伙伴，既避免了价格竞争，也有效解决人力设备不足以及仓储资金短缺后期的产品维护等问题，实现了互利多赢。

科学梳理管理流程，将以工序为划分原则的生产车间运作模式，转变为以产品为目标的事业部运作模式，实施全成本核算，模拟市场运行，强化逐级负责。近两年，金鹰公司牢固树立高铁无小事质量无小事思想，狠抓质量管理，推进精品工程，全面提升产品品质，确保产品安全可靠。公司抓住产品设计这个确保质量的源头，聘请路内外资深专家，会同铁道部驻厂验收室，对在台位的所有产品以及出厂的大机产品，进行八防检查，对存在的隐患立组织修改图纸，全面整改，坚决做到不达标不出厂，不达标不运用。同时，对新产品开发从方案评审图纸审定样车试制等各个环节外聘专家进行评审，力保设计完善，切实从源头上严把质量关。建立完善各类工艺标准质量控制标准，将一些无法定量描述的三管一线，拍摄工艺标准照片，使各岗位作业达到规范化标准化。

实行首件验收合格才能参与招标的制度，加强对委外生产质量的控制；委托监造工程师对重点项目进行监造，借助铁道部驻厂验收室的力量开展专项质量纠正活动；根据大机产品特点，实施所有大机产品出厂后一年的跟车服务；完善ISO质量体系，加大自检互检考核力度，采取拍摄质量问题照片的方式，按照四不放过的原则，分析处理和纠正质量问题。

近两年，金鹰公司在发展规模迅速扩张高技术产品研发全面攻坚的关键时期，坚持以人为本，升级企业文化，从培养人才凝聚人心入手，不断夯实发展基础，增强发展动力狠抓人才培养强素质。公司实施走出去的方式，安排班子成员及相关管理干部先后到唐山客车厂徐工集团等有突出特点的单位考察先进工艺流程管理经验，促进班子成员开阔视野转变观念提高能力。为了把他们真正培养成有用人才，公司除了常规的一年见习期外，襄樊段红兵联系方式还另外安排一年的现场跟车服务，否则不予定岗。